Fechando as portas e abrindo o jogo

A notícia era cruel: “a fábrica vai fechar as portas em alguns meses”. E agora? Qual deve ser o papel da comunicação interna nesse cenário? Conheça a história de uma indústria que fez da comunicação interna uma ferramenta estratégica de gestão diante de uma situação crítica e, assim, conseguiu reduzir, para empresa e trabalhadores, os impactos negativos desse processo

Era uma vez uma indústria de autopeças na periferia do Rio de Janeiro, que empregava diretamente quase 500 pessoas. O grupo nacional que era dono dessa fábrica concluiu que seria melhor para os negócios transferir a produção carioca para as suas unidades fabris em São Paulo. Entre as providências tomadas para levar a cabo essa decisão, foi contratada uma consultoria, para orientar sobre como o encerramento das atividades deveria ser feito. E veio a orientação: dia tal, a fábrica amanhecerá de portões fechados. Até lá, tudo deverá ser feito normalmente, sem nenhum aviso aos empregados. Era assim que muitas outras empresas já haviam feito. A principal argumentação para conduzir o processo desse jeito era a dificuldade que o sindicato criaria, as greves que viriam, talvez até quebra-quebras, sabotagens e danos ao patrimônio da empresa. E não tinha jeito, iria fechar mesmo, então, que fosse de uma vez.

O principal executivo da fábrica a ser fechada era um gringo de poucas falas, bastante experiente e cujo emprego nem de longe estava ameaçado pelo fechamento da fábrica – ele voltaria para São Paulo, onde integrava o staff de ouro do grupo. Ele se posicionou contra todos os seus pares e contra a veemente orientação da consultoria para se fazer a coisa assim, às escondidas. Mais do que isso: ele se indignou. Afinal, fazia uns três anos que ele havia sido designado para ‘tocar’ aquela fábrica e estava decidido a não enganar seus funcionários. Sua inabalável convicção, o prestígio conquistado em anos de serviços prestados ao grupo e muita negociação levaram a uma nova decisão: o processo de fechamento seria feito às claras. A consultoria entrou em pânico. “Isso é loucura”, afirmavam.

Aí entrou em cena a comunicação. O gringo não apenas conhecia o seu pessoal, mas também se relacionava com ele, com o apoio da área de comunicação interna e de alguns canais implantados desde a sua chegada. Esse trabalho foi intensificado. Quadros de avisos, boletins, eventos de portas-abertas, reuniões, tudo foi usado para transmitir aos trabalhadores a consideração e confiança que mereciam. Além disso, ele se expôs várias vezes, subindo nos degraus do Almoxarifado e, microfone na mão, colocando o pessoal a par do andamento do processo. Não se escondia: andava pela fábrica e interagia com os trabalhadores, mesmo falando pouco e baixo, era transparente e objetivo.  

Foram vários meses desde o anúncio oficial aos empregados até o fechamento da fábrica carioca. A produção continuou ativa por vários desses meses, para que não faltassem peças no período entre o seu fechamento e a retomada da produção em São Paulo. Fatos surpreendentes aconteceram, resultantes da prática efetiva da comunicação, e dois deles merecem destaque: o primeiro foi que, nesse período, a fábrica carioca bateu seu recorde de produção; o segundo foi a parceria estabelecida com o sindicato, que compartilhou seu mailing de empresas do setor, para as quais foram enviados books de currículos preparados pela empresa. Isso ajudou a recolocar vários profissionais.

Alguns empregados demonstraram interesse em abrir negócios próprios, com a experiência que tinham e a indenização que receberiam. A empresa, então, chamou o Sebrae para orientar esse grupo. Um cronograma de dispensas divulgado nos canais de comunicação internos permitiu que os trabalhadores se preparassem para o desligamento, e muitos deles, inclusive, ajudaram a transferir as máquinas e a reiniciar a produção em São Paulo.

Foi muito difícil, mas nem se compara a chegar para trabalhar e dar de cara com um portão lacrado e um aviso de demissão coletiva colado no muro. Muito tempo e muitos recursos foram investidos, sim. Pacotes financeiros, negociações. Mas nenhum lote sabotado foi produzido. Nenhum dano foi causado à imagem da empresa. Nenhum minuto foi perdido com greve.

O sindicato fez seu trabalho de negociar um bom pacote de benefícios para os demitidos. E a empresa fez a sua obrigação de pagar a todos dentro da lei. Mas o dinheiro nunca seria satisfatório se faltasse esse relacionamento estabelecido por meio da comunicação interna.

Esta história é verídica e a empresa ainda existe, foi vendida e cresceu. E a consultoria que queria bater a porta na cara dos empregados? Não existe mais faz tempo...